Wie wenden Sie sich um eine Firma, die einen Hauptverlust erleidet?

Wie wenden Sie ein Unternehmen an, das einen großen Verlust erlitten hat? Brian Gaffney, ehemaliger US-CEO und Geschäftsführer von Allianz Global Investors, hat seine Organisation in nur vier Jahren von einem Verlust von 30 Millionen Dollar auf einen Gewinn von 140 Millionen Dollar gebracht. Um dies zu tun, reorganisierte er fünf verschiedene Unternehmen zu einem. Entdecken Sie Brians Formel für Meetings, die tiefgründig sind, was wichtiger sein sollte als Talent in Ihrem Ernennungsprozess und wie er die Spannungen zwischen Produkt und Vertrieb beseitigt hat. Hör zu.

Abschrift

Peter: Wir haben heute Brian Gaffney. Ich kenne Brian seit vielen Jahren, der mit ihm gearbeitet hat. Brian ist der pensionierte CEO und US-Managing Director bei Allianz Global Investors. Brian und ich begannen 2011 zusammenzuarbeiten.

Um Ihnen einen Eindruck davon zu vermitteln, was Brian konnte, war er mit einem Verlust konfrontiert. Die Organisation musste 2012 einen Verlust von etwa 30 Millionen Dollar hinnehmen, und sein Ziel war es, das Unternehmen umzuorganisieren und umzudrehen. Um Ihnen ein Gefühl für den Erfolg zu geben, den Brian hatte, erzielten Sie ein Jahr später einen Gewinn von 40 Millionen Dollar, im nächsten Jahr einen Gewinn von 92 Millionen Dollar, im Jahr darauf einen Gewinn von 113 Millionen Dollar und wann Er zog sich im Jahr 2015 zurück, das Geschäft war für 140 Millionen Dollar auf Kurs.

Also, es gibt einige Dinge, die man von Brian lernen kann. Wie umdrehen Sie eine Organisation, die 30 Millionen Dollar pro Jahr verliert, zu einer, die jährlich 140 Millionen Dollar verdient? Wie gesagt, Brian und ich haben zusammen gearbeitet, ich kenne ihn gut, er ist ein guter Mensch, er ist ein erfolgreicher Mensch. Er erreicht diese Ergebnisse mit tiefer Integrität, Leidenschaft und Vision und all den Dingen, die wir bei Führungskräften suchen, und wir versuchen, bei Führungskräften nachzueifern.

Also, ohne weiteres, Brian Gaffney, willkommen im Bregman Leadership Podcast.

Brian: Hallo, Peter. Vielen Dank. Das ist eine großartige Einführung. Danke, ich weiß das zu schätzen.

Peter: Brian, lass uns zurück in 2012 gehen, oder vielleicht sogar kurz vor 2012, und du stößt auf eine Organisation, die Geld verliert, eine enorme Menge Geld, und du bist in der CEO-Rolle hier, um sie umzudrehen. Was schaust du an, was schaust du an, was erschreckt dich oder stört dich und was tust du, um die Organisation voranzubringen?

Brian: Nun, vielleicht, Peter, werde ich einen halben Schritt zurückgehen. Als ich im Jahr 2008 beitrat, wurde ich zur Leitung der Vertriebsgesellschaft herangezogen, ich war CEO der USA und leitete die Distribution für die Multi-Affiliate-Struktur. PIMCO, Nicholas-Applegate, RCM Capital, Oppenheimer, das waren alles Unternehmen, die wirklich das Asset Management der Allianz beinhalteten, darunter auch PIMCO in den USA, und das im Laufe der Jahre durch eine Reihe von Akquisitionen und eines der Verkaufsargumente aufgebaut worden war war: "Wir werden dich übernehmen, und sie werden einige Vorteile in der Größenordnung haben, aber wir wollen wirklich, dass du die Dinge so machst, wie du sie immer getan hast, als du unabhängig warst." Das waren wirklich ziemlich unabhängige Unternehmen.

Das Vertriebsgeschäft lief sehr gut, aber 2012 starteten wir ein Projekt namens "Project Decade", als ich zum CEO für die Vereinigten Staaten ernannt wurde, also war es jenseits des Vertriebs, es war CEO für alle Geschäftsfunktionen, für alle Multi-Affiliates. Ehrlich gesagt, als ich es Peter ansah, war es eine der größten Herausforderungen, die ich gesehen hatte. Ich fühlte mich in der Vertriebsgesellschaft recht wohl, aber wegen der Multi-Affiliate-Struktur und wegen der Autonomie, der Idee, solche disparaten Unternehmen zusammenzubringen, und ja, wir sind alle in derselben Branche, aber die Kulturen In all diesen Organisationen hatten sich viele Jahre gebildet, und wir sind wirklich ganz anders. In einigen Fällen hatten sich die leitenden Führungskräfte dieser Organisationen nie getroffen.

Peter: Also, Brian, lass mich innehalten. Gerade für Zuhörer, die nicht wirklich wissen, was es bedeutet, welche Distribution gegenüber der breiteren CEO-Rolle, die Sie übernommen haben, können Sie in einem Satz oder zwei beschreiben, dass Menschen, die nicht in Finanzen sind und nicht verstehen, können begreifen Sie es?

Brian: Sicher. Allianz-Produkte müssen ihren Weg zu Plattformen wie 401K-Plattformen, dem Merrill Lynch-System, unabhängigen Finanzberatern und einer Vertriebsorganisation finden, und meine Aufgabe war es, die Vertriebs- und Marketingbemühungen zu leiten, die Allianz Produkte ermöglichen auf diese Plattformen und dann an Endverbraucher verkauft werden.

Peter: Und ein Beispiel für Produkte wären Vermögensverwalter und Fonds, die

Brian: Investmentfonds.

Peter: Investmentfonds. Groß. Als Sie in die größere Rolle eintraten, was war dieser Anstieg? Also, im Moment, 2008, führen Sie eine Verkaufsorganisation, um die Investmentfonds in 401K-Pläne und in größere Retail-basierte Finanzorganisationen zu bekommen. Was repräsentiert der Step-Up?

Brian: In jedem der unabhängigen Unternehmen hatten sie ihren eigenen institutionellen Vertrieb, und wie du dir vorstellen kannst, wenn du ein kleines Unternehmen bist, wenn du mit institutionellen Käufern sprichst, kannst du nur die Produkte mitbringen, die mit deinem Unternehmen verbunden sind Unternehmen.

Die Herausforderung bestand darin, eine institutionelle Verkaufsorganisation zu schaffen, die alle Lösungen zu einem Gespräch anstelle der kleineren Lösung eines Unternehmens bringen konnte. Das war ein Teil davon, aber es gab auch Infrastruktur. Jedes dieser Unternehmen hat seine eigenen Rechts-, Beschwerde-, IT-Support, alles was mit dem Betrieb einer unabhängigen Vermögensverwaltung zusammenhängt. Das schuf enorme Komplexität und enorme regulatorische Herausforderungen, und das größte Problem, das es verhinderte, war die Fähigkeit, Produkte, die von der Allianz und anderen Teilen der Welt hergestellt wurden, in die Vereinigten Staaten zu bringen und umgekehrt Nehmen Sie die Herstellung von Produkten in den Vereinigten Staaten und verteilen Sie sie in anderen Teilen der Welt, und deshalb wurde das Projekt Jahrzehnt gestartet.

Peter: Verstanden. Sie stehen also im Grunde vor dem Hintergrund, dass die unterschiedlichen Geschäftsbereiche von mehreren unterschiedlichen Personen mit unterschiedlichen Zielen und Zielen geleitet werden und dass Sie diese so integrieren müssen, dass sie effektiv zusammenarbeiten dass Sie sie dann als ein ganzheitliches Angebot bringen können, um die Verkäufe in den USA breiter zu verteilen

Brian: Richtig. Ich denke, es führt zu der natürlichen Frage: "Warum sollten diese unabhängigen Unternehmen zustimmen, Teil eines Unternehmens zu werden?" Sie mögen ihre Unabhängigkeit. Die Herausforderung bestand darin, dass sie jeweils ihre eigene separate Gewinn- und Verlustrechnung durchführten, und sie zwangen sie wirklich, sehr schwierige Entscheidungen zu treffen, wegen des Umfangs oder des Mangels an Skalierung. Wenn wir all dies zu einer Gewinn- und Verlustrechnung zusammenfassen könnten, könnten wir längerfristige strategische Entscheidungen für jede ihrer operativen Einheiten treffen, und sie wären nicht gezwungen, mit einem sehr spezifischen Aufwärts- und Abwärtszyklus einer Anlageverwaltungsgesellschaft zu navigieren Mandate. Es würde ihm eine breitere Möglichkeit geben, an größeren strategischen und strategischen Diskussionen teilzunehmen.

Peter: Es ist, als ob du in eine Organisation eingetreten bist, die konzeptionell eine enorme Menge an M & A gemacht und niemals eines der Unternehmen integriert hat, und jeder mag es, unabhängig zu arbeiten, und jeder mag seine Freiheit und vielleicht Sie sind tatsächlich ausgetreten, aber nichts hat sich für sie geändert, außer ein wenig Sicherheit, und so mögen sie es auf diese Weise. Du kommst rein und du sagst im Grunde, um das Ding effektiv zu machen, muss ich die Leute dazu bringen zusammen zu spielen und zusammen zu arbeiten und das, was sie tun, auf eine Art und Weise zusammenzufassen, dass wir es könnten Skaleneffekte und eine Marktstrategie, die viel einheitlicher aussieht, als wir derzeit sehen.

Brian: Ja, das stimmt. Es war interessant, dass die Menschen kooperativ waren und diese Bemühungen unterstützten und wirklich verstanden, dass dies zu einer breiteren Verteilung in anderen Teilen der Welt führen könnte und akzeptierten offensichtlich die Tatsache, dass dies eine Veränderung erfordern würde. Veränderung war an der Oberfläche immer akzeptabel, es war bis zu dem Zeitpunkt, an dem Sie ihr jeweiliges operierendes Wesen berühren mussten, dass Sie viel Reibung verursacht haben, und das war die Herausforderung, die wirklich überwunden werden musste. Geistig dachten die Leute, sie wären an dem Ort, von dem sie dachten, dass Veränderung angemessen sei, aber als Sie versuchten, ihre Organisation zu berühren, gab es ziemlich viel Widerstand. Die Herausforderung war, wie wir die Menschen wirklich verstehen lassen, dass jeder akzeptieren muss, dass einige Veränderungen ihre Organisation beeinflussen und bereit sein werden, dies zu unterstützen, mit dem Ziel, Leben für die Organisation zu schaffen und den eingefügten Widerstand zu beseitigen in der Organisation nur wegen der Autonomie.

Peter: Großartig. Also, wie hast du es gemacht?

Brian: Wie gesagt, es war ziemlich beängstigend und ich wurde von Dr. Joachim Faber, der das Asset-Management-Geschäft aufgebaut hat, beraten. Zu Beginn des Jahres 2011 wusste ich nicht, dass ich in die Position des CEO berufen werden würde, aber er ermutigte mich, mich wirklich an alle separaten Mitglieder zu wenden und sicherzustellen, dass ich gute und wachsende Beziehungen zu allen wichtigen Mitgliedern hatte mit diesen Firmen. Also stieg ich in die Flugzeuge und machte die Reisen, und ich sorgte dafür, dass wir alle kennenlernten. Dann, als ich zum CEO ernannt wurde, habe ich verstanden, warum er das getan hat. Also hatte ich einige Beziehungen aufgebaut, die es am Anfang etwas einfacher machten, als ich mich gerade auf die Vertriebsgesellschaft konzentriert hatte. Das war tolle Anleitung.

Das nächste, was wir getan haben, war, dass ein Termin sehr schnell nach meiner Ernennung zum CEO gemacht wurde, und es war von einem pensionierten allgemeinen Rechtsbeistand, der anwies, wer als nächstes für die Legal zuständig sein würde. Wirklich, dank der Führung von Ihnen, Peter, in der Nacht, als dieser Termin stattfand, schickte ich ein Memo, es würde keine Termine mehr geben. Was notwendig war, um in Ihrem operativen Partner erfolgreich zu sein, sind möglicherweise nicht die gleichen Eigenschaften, die erforderlich sind, um diese größere Organisation aufzubauen, und um jene Leute zu finden, die wir interviewen wollten, wollten wir eine haben Ausschuss. Wir würden einige der gleichen Dinge verwenden, die global ausgedrückt wurden, und wir hatten es in der Vertriebsgesellschaft laut ausgedrückt, dass wir Kernwerte wie Respekt, Integrität, Leidenschaft und Exzellenz wollten, und dass Sie interviewt werden würden Diese Basis und wir wollten Ihre Fähigkeit, kooperativ und kooperativ zu sein, messen.

Es gab neun funktionale Kopfpositionen, die besetzt werden mussten. Es gab Leute, die das natürliche Talent hatten, oder entweder in einer Organisation geführt wurden, die groß genug war, was darauf hindeuten würde, dass sie diesen Posten wahrscheinlich bekommen sollten. Als Sie aufgrund der unterschiedlichen Kulturen in den Interviewprozess eintraten, gab es Leute, die einfach nicht darauf eingestellt waren, ein kooperatives und kooperatives Umfeld aufzubauen. Also, wir haben nicht unbedingt die talentiertesten Leute bekommen, aber die Ansicht war, dass es eine Talentlücke gibt, die wir schließen können, aber wenn wir eine kulturelle Lücke haben, ist das nicht leicht zu ändern oder einfach … Sie können nicht wirklich Regie führen Das. Also haben wir uns sehr stark auf die Suche nach den Führern gestützt, von denen wir dachten, dass sie zusammenarbeiten und kooperativ sein könnten, die letztendlich den Weg durch die Organisation bahnen und den nötigen Auftrieb schaffen würden. Es stellte sich heraus, dass einer der wichtigsten Schritte darin bestand, diese Terminstruktur zu eliminieren und die Kontrolle darüber zu übernehmen, was die Kultur für die neue, eine Organisation sein musste, und sicherzustellen, dass die richtigen Leute in den Schlüssel kommen Positionen für diese Rollen.

Peter: Weißt du, es ist ein erstaunliches Signal an die Organisation zu senden, wenn du bereit bist, das zu sagen, was du gesagt hast: "Ich bin bereit, jemanden mit weniger Fähigkeiten zu nehmen, wenn sie die Werte zeigen, weil wir kann Fähigkeiten entwickeln, aber es ist viel schwieriger, Werte zu entwickeln. "Es bedarf eines Vertrauensvorschusses, um dies zu tun, und es sendet eine Nachricht an die Organisation darüber, wie wichtig die Werte sind. Dass sogar die Leute, die schon da sind, erkennen: "Wow. Dies wird sehr ernst genommen, "im Gegensatz zu dem, was in vielen Organisationen passiert, und um die Werte zu kennen, müssen Sie dieses Blatt herausziehen und sich anschauen, um herauszufinden, was sie sind.

Brian: Ich denke, ein Nebeneffekt ist, dass es Leute gab, die entweder potentielle Anführer waren oder dachten, dass sie potentielle Anführer wären. Hör auf und denke etwas genauer darüber nach, wohin wir als nächstes gehen. Versuchen Sie nicht, darüber nachzudenken, wie Sie das gemacht haben, was Sie tun, und Sie müssen es einfach ein bisschen besser in der neuen Organisation tun. Wenn Sie für eine dieser Positionen interviewen wollten, mussten Sie automatisch anders denken, bevor Sie überhaupt in den Interviewprozess eintraten, wenn das für Sie einen Sinn ergibt.

Peter: Okay, jetzt, Sie haben dies festgestellt und Sie haben der Organisation ein klares Signal gegeben, die Werte werden die wichtigsten sein, wie wir zusammenarbeiten werden, wird kritisch sein. Was ist dann passiert?

Brian: Als nächstes bildeten wir ein Executive Committee, und das war wahrscheinlich die zweitgrößte Herausforderung, aber vielleicht war es die größte Herausforderung, denn ich war der CEO über die Geschäftsfunktionen, aber ich war nicht der CEO über die Investmentfunktionen. Die Anlageexperten und alle diese verbundenen Unternehmen meldeten sich an den in London ansässigen Chief Investment Officer. Also musste ich sie an den Tisch bringen, weil es wichtig war, ihre Unterstützung zu bekommen. Als ich an einem Tisch in San Diego saß und am Kopfende des Tisches saß, klopften mir buchstäblich die Knie unter den Tisch, um herauszufinden, wie ich einige dieser Leute herbekomme, und Sie müssen verstehen, dass es da ist eine natürliche Spannung zwischen Vertriebs- und Investmentprofis. Die Anlagespezialisten glauben nie wirklich, dass Verkauf und Marketing genug für sie tun, und Verkauf und Marketing sind immer gefordert, Produkte zu bekommen, die vielleicht nicht die Leistungsgrenze erreicht haben, die sie verkaufbar machen. Also, ich fand diese Spannung in jeder Organisation, in der ich je war, also war es nicht einzigartig für diese spezielle Herausforderung, sondern zu versuchen, Kooperation zu bekommen, um dies in eine einzige Firma mit Lift statt Drag zu verwandeln, musste es sein eine Methode, um einige dieser natürlichen Tendenzen zu zerstören.

In anderen Fällen hatten wir konkurrierende Entitäten am Tisch. Wenn wir ein neues Produkt erstellen wollten, gab es immer eine Diskussion darüber, welche dieser operativen Einheiten diese Bemühungen leiten sollte und dieses Produkt besitzen sollte. In einigen Fällen hatten wir Leute, die sich am Tisch nicht mochten. Also, ich würde sagen, dass unsere ersten paar Treffen, Peter, wirklich ziemlich miserabel waren und wirklich ziemlich schlecht funktionierten. Wir haben die Funktion benutzt, um Kontroversen zu vermeiden, was absolut falsch ist. Wir nutzten es als Berichtsfunktion und nachdem wir in zwei Tagen Berichte gesehen hatten, konnten Sie sehen, dass die Leute ihre iPads draußen hatten, die Investoren investierten und es gab absolut keine Zusammenarbeit, die unter dieser Struktur stattfand.

Glücklicherweise haben Sie und ich viel darüber gesprochen, und Sie haben mir geholfen, die Art von Meeting-Struktur zu formulieren, die einen wirklich engagierten Dialog fördern würde. Das hat eine sehr bedeutende Veränderung bewirkt. Wir haben Ihre Anweisungen befolgt, wir haben gesagt, schauen Sie, halten Sie die iPads zu Hause, schalten Sie sie aus. Was noch wichtiger ist: Denken Sie darüber nach, ob Sie die Obergrenze für das Geschäft, an dem Sie tätig sind, hinter sich lassen, denn Sie sind wirklich in diesem Meeting, um darüber nachzudenken, wie wir die größere Organisation voranbringen. Das Wichtigste ist, dass wir eine Reihe von Fragen in Umlauf bringen, und Sie werden vielleicht überrascht sein über die Fragen, denn sie werden die nicht diskutierbaren sein, sie sind die Dinge, die wirklich wichtig sind, um die Organisation voranzubringen , aber wir reden nie wirklich über sie, weil sie schmerzhaft sind und es unangenehm ist darüber zu reden. Das werden wir in diesen Meetings tun, und Sie sind alle schlau genug, die Berichte zu lesen. Wir werden diese auf einer Website veröffentlichen, Sie können sie lesen, wir hoffen, dass Sie das vor den Treffen tun würden, und wenn Sie Fragen haben, bringen Sie sie zu dem Treffen, aber das Treffen soll die sehr, sehr schwierigen Themen behandeln, die behandelt werden müssen wenn wir die Organisation wirklich an einen besseren Ort bringen.

Peter: Wie ging es dir, ich bin neugierig, was dich emotional auch deswegen so beschäftigt hat, weil du vorschlägst, dass sie an Orte gehen, die sie alle vermeiden wollen, und für die du auf der Linie bist es. Ich bin neugierig, ob du diesen Druck spürst, ob du Angst hast oder besorgt oder ängstlich bist oder ob du das Gefühl hast, es sei das Richtige und du wüsstest, was du tust. Wo warst du dabei?

Brian: Ich würde nicht sagen, dass ich genau überzeugt war. Ich war etwas aufgeregt, denn es wurde klar, als wir durch diese Übung dachten, dass dies die klügsten Leute in der Organisation waren, die an diesem Tisch saßen. Wenn wir sie verlocken könnten, könnten wir wirklich etwas daraus machen, das für die größere Organisation sehr wertvoll sein könnte, einfach wegen der hohen Qualität der Leute, die in diesem Raum waren. Was mich nervös machte, war, dass ich fähig war, diese Art von Dialog zu führen, und ich fühlte mich sehr unwohl, weil ich das noch nie in meiner Karriere getan hatte.

Was ich denke, geschah innen, Leute umarmten diese Idee, weil sie an ihre eigenen ärgerlichen Ärger denken, die sie schließlich auf den Tisch bekommen würden. Nicht so sehr, wie sie zusammenarbeiten und kooperieren könnten, aber ich kann endlich über die miese Verkaufsorganisation sprechen und was wir tun müssen, um das besser zu machen. Die Verkäufer denken, oh, gut, wir werden endlich über die schlechte Leistung sprechen und warum wir nicht verkaufen können, und wir würden gerne wissen, was Sie dagegen tun werden. Also denke ich, dass die Leute an den Tisch kamen und dachten, ich würde ein paar Dinge von meiner Liste klopfen, die mich wirklich nervten, und nicht unbedingt daran zu denken, ist wirklich eine großartige Dynamik und ich bin Teilnehmer und ich bin es dazu beitragen, dass dies positiv und konstruktiv dazu beiträgt. Ich glaube nicht, dass die Leute diesen Gedanken wirklich auf den Tisch gebracht haben.

Peter: Also, wie hast du es verschoben?

Brian: Ich bin mir nicht so sicher, dass ich es verschoben habe. Die Dynamik, die ich nicht erwartet hatte, war, dass wenn man das schwierige Thema auf den Tisch legte, es nicht wirklich jeden am Tisch betraf, aber wenn jemand auf dem heißen Stuhl saß, gab es ein gewisses Maß an Empathie, das aufzutauchen begann . Die Leute würden fühlen, und sie würden auch Missverständnisse hören, wenn die Fakten auf den Tisch gelegt wurden, die Leute vielleicht einige gehabt haben, und wenn diese Missverständnisse mit Fakten geklärt wurden, hat es die Leute dazu gebracht, die Dinge durch ein etwas anderes Objektiv zu sehen. Dies geschah nicht über Nacht, dies waren zahlreiche Treffen, aber es machte es auch den Leuten bei einem Drink angenehmer, über einige der schwierigen Gespräche und Probleme zu sprechen, mit denen die Firma konfrontiert war. Das hat auch begonnen, Vertrauen aufzubauen. So begann nach und nach Empathie aufzubauen und Vertrauen aufzubauen, und dann nahmen die Gespräche ein viel lebhafteres Tempo an, und ich sagte Tempo, weil sie sich am Anfang langsam bewegten und die Leute einander zu vertrauen begannen Das Tempo fing an, sich etwas schneller zu bewegen, und wir konnten schneller zu potenziellen Lösungen und potenziellen neuen Ideen kommen, da das Vertrauen und die Empathie innerhalb der Gruppe zunahmen.

Peter: Weißt du, es ist interessant, was du über Drinks sagst, weil ich mich daran erinnere, dass ich das zum ersten Mal wirklich bemerkt habe, dass ich es wirklich bemerkt habe. Es war eines der sehr, sehr frühen Treffen, die ich vor vielleicht zwei Jahrzehnten leitete, und ich hatte ein Treffen abgehalten, bei dem wir versuchten, eine ganze Reihe von Problemen zu verbreiten. Ich dachte, wir hätten sie gelöst, und die Leute schienen offen und offen zu sein, und dann machten wir eine Pause. Wir gingen buchstäblich nicht zu den Getränken, wir blieben buchstäblich im selben Raum, aber wir machten eine Pause und es gab etwas zu essen, das hereingebracht wurde und jetzt, wo wir uns nicht trafen, aßen wir im Konferenzraum zu Mittag. Ich sagte zu einer Person: "Was glaubst du, wie es geht?" Er sagte: "Oh, ich glaube nicht, dass wir irgendwelche der Fragen, die wir ansprechen müssen, ausstrahlen." Ich dachte mir, warum erzählt er Das ist für mich jetzt, während wir im selben Raum zu Mittag essen, auf demselben Platz, den er vor zehn Minuten war, als er Teil des Gesprächs war, aber das nicht angesprochen hat?

Ich denke, es liegt etwas an der Formalität und der Informalität, und wenn man informell über die Arbeit sprechen kann, sind die Leute viel offener, als wenn sie denken, dass wir die formelle Konversation haben.

Brian: Weißt du, es war interessant, einige der angespannten Gespräche, die wir hatten, waren in den frühen Tagen. Mit den Drinks vor dem Abendessen oder den Drinks nach dem Abendessen, als die Leute wirklich begannen, ein wenig tiefer in ein Thema einzutauchen, über das wir während des Tages gesprochen hatten, aber vielleicht kratzten wir uns irgendwie an der Oberfläche, aber in einer entspannteren Umgebung wirklich tiefes Graben fing wirklich an, Platz zu nehmen. Es war interessant zuzusehen. Es war großartig für mich, denn ich konnte mich zurücklehnen und die Dynamik beobachten und anfangen, über Dinge nachzudenken, die ich tun könnte, um die Dynamik zu verbessern, anstatt mich notwendigerweise gezwungen zu fühlen, all diese Herausforderungen alleine zu lösen.

Peter: Das ist großartig. Wie ist das zustande gekommen? Wie hat Ihnen diese Arbeit geholfen, zu den Ergebnissen zu gelangen, die ich eingangs beschrieben habe und bei denen Sie von einem Verlust von 30 Millionen Dollar auf 140 Millionen Dollar Gewinn kommen?

Brian: Nun, gute Ergebnisse erfordern immer eine Vielzahl von Variablen, die sich angleichen. Was die Orientierung der Leute in die richtige Richtung anbelangt, so hat diese Dynamik und die Ernennung der richtigen Führungskräfte am Anfang die Leute in die richtige Richtung gelenkt, denn um die Art von Ergebnissen zu bekommen, die wir bekommen haben, mussten Sie einige schwierige Dinge tun . Es gab eine enorme Komplexität in der Organisation und wir mussten die Komplexität loswerden. Wir hatten vier separate Unternehmen, nachdem wir uns von PIMCO getrennt hatten, aber wir hatten 15 juristische Personen, die wir komprimieren mussten. Sie brauchten Kooperation, um diese Dinge tun zu können. Sie konnten die Ergebnisse nicht effektiv verbessern, wenn Sie an jedem Punkt der Veränderung resistent waren.

Die Führung und der Exekutivausschuss schufen einen klareren Weg, um einige der härteren Entscheidungen zu akzeptieren, die getroffen werden mussten, um die Komplexität in der Organisation zu beseitigen. Es hat sich in ein gutes Jahr geliehen, das erste Jahr, in dem wir … Niemand hatte wirklich alle Teile zusammengefügt und es als eine P & L zusammengefügt. Ehrlich gesagt, die Leute dachten, ihre operativen Einheiten würden Geld verdienen, und jeder war ziemlich überrascht zu sehen, dass, wenn man die Teile zusammenbaute, dass wir 30 Millionen Dollar verloren, tatsächlich für die operativen Einheiten ziemlich schockierend war. Es gab eine operative Einheit, die die anderen drei wirklich unterstützte.

So wurde auf dem Papier und auf einer Tatsachenbasis klar, dass Dinge getan werden mussten, also, unterstützte Zusammenarbeit. Dann haben wir uns mit Unterstützung des Exekutivkomitees und mit Unterstützung der Führung ziemlich aggressiv dafür eingesetzt, die Veränderungen vorzunehmen und die Komplexität zu beseitigen. Die nächsten drei Jahre, weiterhin Rekordjahren für die Vereinigten Staaten, und ich glaube, das letzte Jahr, ich zog mich Ende 2015, bevor ich ging, verließ ich am Ende des Jahres, die Ergebnisse bis November angezeigt Wir waren auf einem guten Weg, die Ziele des Jahres zu erreichen, die gegenüber dem Vorjahr deutlich gestiegen sind und das vierte Rekordjahr in Folge für die Vereinigten Staaten sein würden.

Peter: Es ist erstaunlich. Es fühlt sich so an, als ob Sie sagen, dass eine enorme Menge an Daten die richtigen Leute im Raum holen, Gespräche führen, in denen Sie ein Maß an Offenheit und Ehrlichkeit benötigen und dass Sie die Umgebung schaffen, um diese Ebene zu haben Offenheit und Ehrlichkeit, und dass Sie die schwierigen Fragen auf den Tisch legen, die Ihnen im Weg stehen, und dass Sie sie unvermeidlich machen, in der Tat werden die undiscussables unvermeidlich. Dann haben Sie diese Unterhaltungen, und dann kommen die Menschen sowohl erbauend als auch erfahrend mehr heraus, aber auch erkennen, dass der Schmerz, diese schwierigen Unterhaltungen zu haben, tatsächlich viel besser ist als der Schmerz, zu vermeiden, sie zu haben, und dann die Verlust.

So oft schaue ich auf die Organisation, Brian, und ich sehe, dass jeder einzeln und leise mit dir darüber spricht, was die Probleme sind, aber sie führen diese Gespräche nicht zusammen, und so bleiben sie in den Problemen stecken. Ich denke, was du beschreibst, ist der Mut, den du gezeigt hast, um diese Gespräche zu führen, und ich werde mich der Kultur, die wir sagen, und den Werten, die wir sprechen, verpflichten über das Sehen wollen. Ich werde mich ihnen auf eine echte Weise verpflichten, wo ich auf der Basis von ihnen anheuern und entlassen werde, und dann werde ich die Gespräche, die die Leute leise in den Seitenlinien führen, nehmen und sie mir bringen nach vorne, und ich werde etwas Licht auf sie scheinen. Ich werde die richtigen Leute in den Raum bringen, um die Gespräche zu führen, die wir brauchen, und ich bringe sie voran.

Also, das braucht viel Mut, möchte ich sagen. Es scheint sehr einfach und direkt zu sein, aber es folgt Entscheidungen, die auf der Verpflichtung zu Werten basieren und basierend auf den Daten, die Sie dazu führen, schwierige Entscheidungen darüber zu treffen, wen und wen man feuern sollte und wie man sich auf einfache Weise reorganisiert wie man Leute zur Zusammenarbeit bringt.

Brian: Um das nicht zu belasten, aber eine subtile Veränderung, von der ich denke, dass sie einen Unterschied gemacht hat, widmen wir den Grundwerten, dem Respekt, der Integrität, der Leidenschaft und der Exzellenz wirklich viel Aufmerksamkeit. Es wurde viel Arbeit an diesen Kernwerten geleistet, aber am wichtigsten war die Durchsetzung dieser Kernwerte. Wo ich die Kontrolle hatte und schlechtes Benehmen offensichtlich war und Veränderungen notwendig waren, haben wir es geschafft, und in früheren Tagen haben wir es aggressiv gemacht, so dass es als Beweis dafür diente, dass wir diese Werte wirklich ernst nehmen.

In einer kleineren Organisation, abhängig von der Führung dieser Organisation, durften verschiedene Verhaltensweisen nebeneinander bestehen. Als du in die größere, eine Organisation kamst und die Grundwerte so laut ausgesprochen wurden, war es viel schwieriger, schlechtes Benehmen zu zeigen, und du wusstest auch, dass du wahrscheinlich nicht bleibst, wenn du schlechtes Benehmen zeigst zu lange. Das war auch sehr hilfreich.

Peter: Brian, danke, dass du diese Geschichte mit Zuhörern geteilt hast. Danke, dass ihr sowohl die Leistung als auch die … geteilt habt. Ich weiß, weil wir zusammen waren, dass es nicht immer einfach war. Dass du durch etwas davon schwitzt, und das ist die Natur davon. Es ist Ihre Demonstration Ihrer Integrität, Ihres Respekts und Ihrer Leidenschaft. Dass du diese Werte lebst, das … ich weiß nicht einmal, ob du weißt, wie wichtig es ist und war, dass sie dich anschauen können und dass sie jemanden sehen, der Leidenschaft, Respekt und Integrität zeigt . Es ist nicht nur das Einstellen und Entfachen, sondern es leben die Werte selbst, da der Leiter den Ton angibt, dass die Leute erkennen, dass sie dem gerecht werden müssen.

Also, danke, dass du das getan hast. Danke, dass du deine Weisheit hier im Bregman Leadership Podcast mitteilst.

Brian: Danke Peter. Ich brauche nur noch eine Sekunde, um zu sagen, dass die Arbeit, die wir zusammen gemacht haben, sehr, sehr kritisch für den Erfolg war. Einer der Schlüssel, die du mir beigebracht hast, war, dass du innehalten und nachdenken musstest. Ich hatte immer die Neigung, durch meinen Instinkt durch meinen Bauch zu reagieren. Durch die Zusammenarbeit mit Ihnen haben Sie mich dazu gebracht, in kritischen Fällen innezuhalten und in einigen Fällen entweder zu reagieren und etwas zu tun, was ich nicht durchdacht hatte, oder in einigen Fällen, tun Sie nichts, was ich natürlich getan hätte . Sie waren sehr, sehr hilfreich dabei, mir durch die richtigen Ansätze zu helfen, und ich werde für Ihre Hilfe immer dankbar sein.

Peter: Vielen Dank Brian.

Brian: Danke Peter.

Peter: Ich hoffe, dir hat diese Episode des Bregman Leadership Podcasts gefallen. Wenn Sie das tun würden, würde es uns wirklich helfen, wenn Sie sich bei iTunes anmelden und eine Rezension hinterlassen.

Ein häufiges Problem, das ich in Unternehmen sehe, ist viel Betriebsamkeit, eine Menge harter Arbeit, die die Organisation insgesamt nicht weiterbringt. Das ist das Problem, das wir mit unserem Big Arrow-Prozess lösen. Weitere Informationen dazu oder zum Zugriff auf alle meine Artikel, Videos und Podcasts finden Sie unter peterbregman.com. Danke, Clare Marshall, dass du diese Folge produziert hast, und danke, dass du mir zugehört hast.

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